雖然便利店做賣菜這門生意很艱難，但各家似乎并沒有想放棄的意思。

蘇寧菜場近日公布了布局半年多時間的成績單：先后完成南京、北京、上海三大城市的布局，因為蘇寧菜場是依托蘇寧小店進行布局，目前上線蘇寧菜場的門店達到350家。

此外，在北京市場就開出500多家門店的便利蜂也在測試賣菜生意，今年9月中旬在便利蜂APP上線“蜂超市菜場”，國慶期間已經在京津地區全面上線。

近日，零售老板內參走訪了一家朝陽路上的蘇寧小店，這家小店去年開業的時候商品品類還是很豐富的，除了便利店常規商品外，還有專門陳列小家電的貨架，而最顯眼的，當然就是位于門店入口處的果蔬堆頭。

如今，這家開在社區中的蘇寧小店，品類已經精簡很多，例如小家電貨架消失了，蔬菜堆頭也不見了，并且門店還專門辟出一塊區域租給了酒品專賣店。

對于撤銷蔬菜品類的原因，店員稍顯無奈：“之前總部規定一天賣100塊錢的菜就會每天配送，但我們這個店一天才賣20塊錢左右，所以就撤掉了。”那么這個店的果蔬品類為何銷量如此慘淡？店員將原因歸結為隔壁就是一家大超市。

也因為線下蔬菜品類不好，蘇寧菜場目前也沒有覆蓋到這家門店。但這家小店面臨的問題顯然不止生鮮賣不動，“平均一天銷量只有三四千，這家店想不虧的話每天至少要做到1萬五。”店員透露。

對于集團為什么虧錢也要做便利店，這名店員坦言自己不明白，但他知道蘇寧正在打造一個大生態，“您看蘇寧現在有超市、家電賣場、便利店，還上線生鮮、洗衣等服務，就是打造一個生意的閉環嘛。”

雖然蘇寧做生鮮比較難，但集團戰略卻能貫徹到一線員工的頭腦中，還是挺難得的，起碼蘇寧小店的店員偏年輕，偶爾還有點互聯網思維，相比雇用了不少大媽的本土便利店好鄰居來說，服務上是高出一截的。

有意思的是，在這家蘇寧小店的不遠處，就是一家開在主干道上的便利蜂，上述店員坦言，這家便利蜂的生意比蘇寧小店好，但因為選址在人流量更大的主干道、店員數較多，成本也比蘇寧小店高很多。“我們這家店不是24小時開店，只有兩名店員。”

確實，相比于便利蜂專挑黃金位置入駐，且盡量標準化運營，蘇寧小店則會針對不同選址的門店，員工數量、是否24小時運營都有不同規定。看來，雖然張近東曾表示蘇寧小店即便虧200億也要一直干下去，但在具體運營層面還是比較注重成本管控的。

一邊是賺錢并不容易的便利店業態，一邊是抓緊上線的賣菜業務，生鮮真的是便利店不可或缺的品類么？這種組合究竟會一片光明還是一地雞毛？

便利店+生鮮的“進化”

便利店去賣菜并不是新鮮事兒。并且，便利店+生鮮也不是內資便利店的狂歡，7-Eleven、羅森等日系便利店也早在探索這條路了。

7-Eleven在2014年6月就開始在北京的社區店面內試水時令蔬菜。2017年，7-Eleven進一步在流量更大的東直門店擺上了蔬菜水果貨架。但截至目前，7-Eleven賣生鮮并沒有得到更大的推廣。

同時，今年3月，北京首農與羅森宣布共同進軍社區生鮮便利零售事業，預計首批社區生鮮便利店在2019年內開出。

而羅森構想的社區生鮮便利店業態，北京本土的便利店品牌好鄰居，已經在踐行的路上。今年6月，據界面新聞報道，針對社區提供生鮮品類的好鄰居綠標店已經有40多個，完成改造的店鋪則不到十家。

在好鄰居綠標店中，除了便利店相關商品，生鮮區的面積通常占到一半，是便利店+生鮮結合的典型業態。

但今年對賣菜生意發起集中攻勢的蘇寧小店、便利蜂，似乎并不打算沿襲好鄰居的賣菜模式，便利蜂和蘇寧小店都不主在店里賣生鮮，頂多只是用一個小的堆頭做部分商品的陳列，而是用APP去承載生鮮全品類，也就是希望用線上去拓展生鮮這個品類。

在便利蜂APP內，生鮮果蔬在首頁的“蜂超市”頻道，從產品上看，蜂超市內的生鮮品還是比較豐富的，包括蔬菜、水果、肉禽蛋、乳品、酒水飲料、水產凍品等幾個大類。其中，蔬菜、水果品類較為豐富，基本滿足社區居民日常所需。但肉類、水產凍品就比較聚焦，例如肉類只做豬肉，魚類只有小平魚、帶魚、黃花魚、金鯧魚等常見品類。

在蘇寧小店APP里，蘇寧菜場入口顯眼，并且打上了“百萬補貼”的標語。在蘇寧菜場，分類似乎比便利蜂更細致，包括蔬菜、水果、海鮮水產、半成品菜、肉蛋禽、豆制品、面點、大米等。

顯然，在有著互聯網基因的蘇寧和便利蜂看來，便利店的品類拓展可以通過線上去完成，而沒必要體現在門店端。

但是，蘇寧小店和便利蜂提供的賣菜服務，都是當天下單，次日到店自提或者配送到家，這種服務與到店即時購買的便利性，可以說走的是另外一種風格。

總之，便利店在賣菜這條道路上，一是不死心，二是模式上不斷創新，看起來是在不斷迭代進化，但有時候另辟蹊徑也可能是踩坑。

便利店賣菜為啥屢戰屢敗？

目前看來便利店賣菜不太成功，但一個有意思的問題是，便利店進攻菜場困難重重的時候，但菜店賣便利店的商品卻如魚得水。

筆者所住小區周邊便利店、菜店林立，有一天不知出于什么原因，那家菜店突然增加了很多零食、飲料酒水、調料品等便利店會有的商品，此后，這家生鮮店的人流不減反增，生意真的不要太火爆。

當然，這家生鮮店生意好的核心原因絕對不是因為上線了便利店商品，從消費者角度來說，生鮮品類足夠豐富、足夠新鮮、距離用戶足夠近，這些要素是這家生鮮店受歡迎的核心原因。

但當你購買蔬菜水果的時候，隨手搭配幾件零食、乳品飲料等似乎也是一件順理成章的事情。可是如果試想一下，你去便利店買商品，要隨手搭配一袋子菜，總覺得有些怪異。

菜店賣水，賣的是可即用的單品；便利店賣菜，需要賣出一套解決方案。而賣菜的解決方案，必須要在至少100個生鮮單品里，讓消費者找到做飯的搭配方案。

進入菜店的用戶，本身就是基于一種計劃性需求做消費，即滿足在家做菜的計劃性消費，而用戶一旦要在家做飯，他的需求就會變得多樣，蔬菜、水果、零食等都成了家庭生活的必需品。在做好生鮮品類的同時，菜店再去補足零食品類就成了錦上添花的事情。

反觀進入便利店的用戶，便利店要滿足的是用戶快速獲取商品的需求，也就是在進入便利店之前，用戶的需求已經很聚焦，就是沖著某件商品來的，便利店可以幫助他省時省力地獲得想要的商品。

便利店有限的面積也不能激發用戶逛的欲望，有限的品類也很難讓用戶在便利店去聯想自己更多樣的需求，它的核心賣點就是便利、快速。

除此之外，用戶買菜可以去品類更豐富的生鮮店，買糕點可以去專業的烘培店，買日用品可以去大賣場，便利店的優勢又是什么呢？除非便利店可以把每項服務都做到專業、做到極致，但這可能嗎？

便利店看似什么都能做，它并沒有明確的邊界。7-Eleven創始人鈴木敏文當初做便利店的時候，就在其原有商品的基礎上，增加了很多創新性的類目和服務，例如鮮食、ATM機等。只要用戶有需求，便利店理論上都可以探索。

但便利店能做的其實又是有限的，因為它的靈魂是“便利”，在便利店拓展品類和服務的過程中，場景、人群上不匹配還是其次，關鍵的問題是，便利店的如果不去圍繞“便利”這一核心競爭壁壘去做產品，很可能最后的結果是把自己搞成四不像，反倒喪失了競爭優勢。

從這個角度來說，同樣做賣菜生意，雖然不成功，但老牌便利店品牌7-Eleven還是能守住它的靈魂的。仔細看7-Eleven 2017年在東直門店做的生鮮商品，門店是設置了三個貨架，每個貨架放置不同的品類，分別是預包裝蔬菜、預包裝凈菜和包裝水果，每個類別都精選品類。因此，它突出的還是便利性——可以讓用戶快速烹飪或者即食。

但遺憾的是，生鮮對于中國人來說，并不像日本那樣“珍貴”，預包裝較高的溢價，讓用戶覺得十分不劃算，本質上來說，包裝凈菜在國內的銷售，還處于用戶培養階段，并沒有被廣泛接受。

盒馬鮮生此前也上線過包裝凈菜，但以盒馬十里堡店為例，如今包裝凈菜的品類已經大幅縮減，即便如此，零售老板內參還在門店經常發現很多打折處理的包裝菜。

回過頭來看蘇寧小店和便利蜂，線上賣生鮮方案的優勢不必多說，可以有效延展品類和門店覆蓋范圍，但問題的關鍵是，它便利嗎？為了降低生鮮損耗，采用次日達，這跟便利店的“便利”和“快速”的經營邏輯其實是相悖的。

對于次日到店自提或者配送到家這種模式，做生鮮前置倉的美團買菜有過實踐，有意思的是，在不久前美團買菜進駐深圳市場的時候，此前在武漢試點的次日到店自提模式沒有繼續復制，而是改為線上下單，用戶隨時到店自提或者配送到家。

當然，我們不是斷定便利店做不了賣菜生意，但它要遵循“因為便利所以專業，因為專業所以便利”的定律，如果便利店的賣菜生意可以比專門的生鮮前置倉還快速、專業，那么它也是可能成功的。

扎堆打造本地生活入口

上線賣菜生意的背后，是這批有著互聯網背景的便利店，并不想只局限于開店，而是以距離用戶更近的門店為翹板，打造一個本地生活入口。

只要打開兩者的APP就能發現，除了上線門店商品、生鮮品類，便利蜂和蘇寧小店紛紛上線了生活服務品類。

蘇寧小店的生活服務較為豐富，包括家電清洗、家電維修、家庭保潔、衣物洗護等，蘇寧整個集團的資源賦能明顯；便利蜂目前沒有更大的生態做支撐，生活服務品類比較少，主要是洗衣服務。

但從布局的邏輯上看，二者如出一轍。雖然目前蘇寧小店做得有些一言難盡，但估計在便利蜂眼里，只有蘇寧小店跟自己是心有戚戚焉吧。

事實上，本地生活目前正在遭遇重構。美團目前雖然是國內最大的本地生活平臺，但是它的危機感只會與日俱增，因為阿里、京東、蘇寧等紛紛在撬動本地生活市場，并且是從美團不熟悉的領域切入。

盒馬鮮生也是這個賽道上的勁旅之一，在用高頻剛需的生鮮品類引流后，盒馬APP也上線了生活服務頻道，包括家政服務、美容美甲兩個大類。近日，盒馬改造的首個社區型購物中心盒馬里的亮相，其中生活服務得到進一步放大，據侯毅透露，經驗就來自盒馬鮮生不斷測試的生活服務。

有生鮮、有餐飲外賣、有生活服務，除了貴點，盒馬APP與社區用戶的需求還是很契合的。這也是為什么，美團一定要補齊生鮮短板，盡管不斷試錯，但生鮮業務一定不會舍棄。

與此同時，過去幾年較為強勢的本地生活平臺，如餓了么、美團外賣、京東到家，面臨的截流風險會越來越大。

雖然三家在今年有意識地上線了“買菜”頻道，但目前看來，平臺模式還不能很好地解決生鮮這個品類。醫藥品類確實是一個“人無我有”的優勢服務。即便如此，三大本地生活平臺確實面臨越來越多分流的業態，這些業態包括生鮮前置倉、便利店、盒馬鮮生等。

顯然，這些本地生活平臺需要更加了解社區居民的需求，并具備有為他們提供一站式本地生活服務的能力。

總之，本地生活服務平臺一定在發生重構，因為從用戶的角度來說，一定是希望各類生活服務在一個APP內解決。這就像B2C電商的崛起一樣，劉強東曾經接受吳曉波采訪時，就談到京東當年決定從數碼3C向全品類拓展的原因，他認為用戶未來一定希望在一個APP內滿足多種需求，而不是買衣服去一個APP，買圖書又去一個APP。

本地生活服務亦如此，各大互聯網平臺也都在參與重構。只是在不斷趨近目標的時候，自然會有很多人成為炮灰。